並不完美的擴張

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並不完美的擴張

首先來看海底撈幾個擴張的小例子。

袁華強，現任海底撈北京大區總經理，管理着2000多人的團隊。他在海底撈從傳菜員做起，先後又經歷了門童、會計、領班等崗位。後來，他從海底撈西安店的領班崗位上調到簡陽當店長。

袁華強為了提升餐館的檔次，就在店裡推廣普通話。這個小火鍋店也就成了簡陽當地唯一的以普通話服務顧客的餐館。他在簡陽店還規定員工必須靠右行走，這後來也成了所有海底撈門店的規矩。另外，他還要求員工上門幫顧客做家政服務，刷馬桶、擦油煙機等。這些措施大部分是出自袁華強個人的想法，而非海底撈在複製擴張時的標準化規程。

因為這些措施別出心裁，頗有新意，效果很好。後來，袁華強又得到了新的機會。當海底撈在鄭州開店時，他被調任鄭州店的店長。袁華強後來回顧這一段經歷時說：「那時，我自信心爆棚，想快速作出成績，自以為鄭州和簡陽一樣，把簡陽的一些成功做法在鄭州強推，結果員工流失很嚴重，跌了個大跟斗。」

袁華強也因此遭到降職的懲罰，被派到北京去做店長助理。這一重大的職業挫折也差點導致袁華強離職而去。

既有的常識告訴我們，連鎖擴張的首要原則就是高度同質化。像麥當勞、肯德基這樣的快餐連鎖店，幾乎是開一家，成一家，很少有失手的時候。這主要是因為麥當勞、肯德基在長期的運營實踐中形成了一整套系統的複製標準，能夠涵蓋經營的全流程。這些標準在千錘百鍊的實際運營中被證明是正確而有效的。

但從袁華強的經歷中，我們卻發現，海底撈在擴張時並沒有「一定之規」。

袁華強在簡陽門店的成功憑藉的是個人的機靈或智慧。同樣，他在鄭州門店的失敗也是出自他個人的想法。諷刺的是，同樣的一個人，同樣的思路與做法，在不同的門店卻收穫了截然不同的兩個結果。這除了捎帶說明了中國市場的複雜性，最主要的是說明了海底撈的擴張並沒有成熟的致勝規程，從而也並不完美。