海底撈的三大悖論

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海底撈的三大悖論

「海底撈」是一家源自四川的火鍋連鎖店。

「海底撈」一詞來自四川的麻將術語，其意思是指「最後一張牌自己摸到，並且和牌」。這種和牌方式在打麻將中當然屬於小概率事件，並不會經常發生。

而我們一般人看到「海底撈」這三個字，往往會緊接着聯想起第四個字——月。「海底撈月」的意思是「到水中去撈月亮。比喻去做根本做不到的事，只能白費力氣」。

從口彩和文化底蘊來說，海底撈顯然遠遠不及東方既白。但海底撈的成功以及其所吸引的業界關注卻遠遠超過了東方既白。

儘管如此，當我們以經營管理的專業眼光來看待海底撈的運作模式時，卻會驚詫地發現，海底撈的成功並不像我們理所當然地認為的那樣充溢邏輯上的必然性與合理性！

相反，海底撈的成功可以說是不折不扣的「海底撈」，其概率就真的像打麻將時「最後一張牌自己摸到，並且和牌」，也像是真的從海底撈出了月亮。

為什麼這樣說呢？

因為海底撈的運作模式中存在着三個管理上的重大問題：

第一，海底撈至今尚未建立標準化（高度同質化）的制度與流程。這可以說是連鎖經營的頭等大忌。

第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，這在人員流動率極高的餐飲行業可以說是一個更容易導致員工流失的負面因素。

第三，海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經營管理往往是憑着各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量採用「責罵下級」的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！顯然，這幾點都是公司管理上的大忌，與我們已經視為金科玉律的科學管理背道而馳、大相徑庭。

海底撈存在的這些問題，並非危言聳聽的胡言亂語，在本書接下來的幾章里，我們將一一詳加敘述，給出確鑿的證明。

從管理的常識來判斷，一個沒有建立極為嚴格的標準化制度與流程的公司，就像沒有舵與帆的船沒法在連鎖之海昂首遠航一樣，是不可能複製成功的。而在餐飲行業工作的員工，本來就因為工作的低微而很難有工作熱情，再加上遠遠超過行業一般水平的勞累程度，還怎麼可能留住員工為企業效力呢？最後，人治似乎早已被扔進管理的垃圾堆了，幾乎沒有一家公司會認同「人治可以帶來良好管理效益」的觀點。

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