津工超市的「預期策略」

津工超市的「預期策略」

我們不妨來看看超市行業。

這個行業充滿了腥風血雨。隨着中國零售行業向外資企業全面開放，2003—2004年，大量的外資零售巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等攜豐富、先進的連鎖運營經驗以及雄厚的資本支持湧入中國，本土超市的生存日趨艱難。

但是，在天津，卻有一家本土超市，在強敵環伺的市場上連年快速增長。2010年，它的門店數量達到了456家，銷售額為15億元，同比增長了14.2%。

這就是只在天津發展、只做社區店的津工超市。

有意思的是，津工超市的成功秘訣竟然在很大程度上與海底撈不謀而合，兩者分居不同行業，但卻有異曲同工之妙。

津工超市於1997年開出了第一家門店後發展迅速。到2004年底，就擁有了200來家大至5000多平方米，小至100多平方米的門店，年銷售額近6億元，其中最大的一家門店的年銷售額接近一個億。但是，當外資巨鱷陸續進入後，津工超市卻無力抵抗，節節敗退，眼看到了崩潰的懸崖邊上。

津工超市痛定思痛，作出了艱難的抉擇：避免與大鱷們的直接對抗，關掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開在了居民社區裏面或旁邊。

這樣做有兩個好處。

第一是距離顧客更近，而大鱷們一般離得較遠。這樣就可以截留那些本來要去大型超市購物的顧客，就近滿足他們的需求。

第二是門店面積不追求大，適中的規模，能滿足附近社區居民即可（spanclass="zy20"保持在/span180—220spanclass="zy20"平方米/span）。這樣也有利於自身的成本控制。

而在滿足顧客需求方面，津工超市也採取了「超越預期」的策略。

比如，2005年津工超市開始在社區店裡賣鮮肉，當時覺得肉是老百姓最需要的生鮮。但他們很快就聽到了顧客的抱怨：「哎呀，買完肉還得去菜市場。」

如果覺得顧客的抱怨聲刺耳就大錯特錯了。顧客的抱怨實際就隱藏着預期。捕捉到顧客的抱怨，等於是洞察了顧客的預期。那麼，超越他們的預期還有什麼難度呢？

2006年，津工超市就開始賣蔬菜水果。但他們發現，顧客的需求似乎還是沒有足量滿足。因為還是有的顧客買了東西後就急急忙忙往外走。店員就主動問顧客去幹嗎？顧客回答說：「交電費去。」

於是，新的需求又被發掘出來。按照這種思路，津工超市不斷超越顧客的預期，提供了很多原本不該由超市提供的服務：

和國家電網合作，代收電費；

和政府合作，賣政府儲備菜；

和鐵路合作，賣火車票；

和交管部門合作，收交通罰款；

……

顧客在不斷的驚喜中，對津工超市的認可度也越來越高。顧客盈門之後，利潤自然隨之而來。

以前老百姓交電費需要專門到供電局的固定網點或者是銀行。供電局的網點少且遠，銀行雖多，但因為這項業務相對於其他的金融業務而言太過微小，無利可圖，銀行也不是很熱心經營。但當津工超市推出這項便民服務後，其遍布天津的456個門店就可以讓很多個小區的居民在家門口交電費。而且，居民無須專門去交，只要在購買日常用品時捎帶完成即可。自2010年7月20日正式啟動這個項目後，已經有28萬個家庭固定在津工交電費，佔到整個天津市場的40%！

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