正向的循環

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正向的循環

如圖5-1所示，海底撈的起點是一家缺乏「通常意義上的標準與制度」的企業。這個「標準的缺失」指的是像麥當勞、肯德基那樣的連鎖經營標準。海底撈沒法拿出這樣的標準，所以，它只能選擇「人治」，而非「制度化管理」。海底撈的人治起源於與人打交道（spanclass="zy20"包括對顧客和對一線員工/span）的實際過程。在這個過程中的點滴積累，都是符合基本心理學規律的。由此，海底撈的「人治」點燃了員工的激情、顧客的激情。當員工充滿激情地開展工作，顧客充滿激情地上門就餐，海底撈的連鎖複製也就水到渠成了。

由此，從「標準的缺失」到「人治的管理」到「服務的激情」，再到「複製的成功」就形成了一個符合邏輯的正向循環。海底撈的「複製悖論」、「激情悖論」、「人治悖論」也就在邏輯上渾然一體，自成因果了。

在這個正向循環中，我們可以借鑒的成功經驗如下。

首先，不管從事什麼行業，都必須洞悉所處行業（spanclass="zy20"或細分行業/span）的本質屬性。順之者昌，逆之者亡。這是亘古不變的真理。

海底撈起步的時候，選擇了餐飲行業的火鍋業（spanclass="zy20"細分行業/span）。這一選擇很大程度上是出於一種直覺。創始人一開始也並沒有要把這家街邊小店做成聞名全國的連鎖品牌的宏圖壯志。海底撈的水到渠成，就是因為其選擇與運作正好符合了行業的本質屬性。

中式餐飲與西式餐飲的形成與運作是截然不同的，兩者存在着哲學思維層面的本質差異。

麥當勞、肯德基的成功原因正是東方既白不能成功的原因。而中式餐飲從來不是靠量化取勝的；火鍋業是中式餐飲中最適合、也是最有可能大規模連鎖經營的品類；火鍋的烹飪方式能夠以最儉省的方式將中式餐飲的美味體現出來

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