海底撈的成功秘訣

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海底撈的成功秘訣

海底撈創立比小肥羊早5年，但小肥羊發跡卻要比海底撈至少早5年。從規模上來看，海底撈也遠遠不如小肥羊。小肥羊頂峰時期曾經有700多家連鎖門店，現在經過清理還有360多家，而海底撈到目前為止門店的數量也只有小肥羊的一個零頭。而且，小肥羊早就是一家上市公司，而海底撈至今還沒有上市。儘管上市與否不是判斷公司成功與否的唯一標準，但至少在很多人心目中，這是一個重要的標準。

如此說來，小肥羊要比海底撈成功得多。那麼，說完了小肥羊的成功之道，是不是就沒有必要再說海底撈的成功之道了？

這樣想就大錯而特錯了。否則我們也就沒有必要將海底撈當做本書的主角了。

我們之所以在分析海底撈的成功之道前，先分析了小肥羊的成功之道，其主要原因就在於用小肥羊的快速成功來證明火鍋業是中式餐飲中最適合、也是最有可能大規模連鎖經營的品類。

海底撈之所以能成功，很重要的一個原因就是它選擇了火鍋業。

但是，它的成功之道還不僅限於此。事實上，海底撈複製悖論的背後，隱藏着一條神秘的致勝路徑。這一路徑並不僅僅適用於餐飲行業的複製擴張，也適用於幾乎所有的服務行業。本書的價值所在，也正立基於此。我們將逐步深入，為那些沒有將本書視為一本菜譜的讀者們析明釐清這一神秘的致勝路徑。

小肥羊快速擴張的立基之本是「口味的複製」。只要保證了口味複製不走樣（spanclass="zy20"前文已分析/span，spanclass="zy20"這一點是可以做到的/span），其他方面都可以粗放一點。

所以，一開始，小肥羊就採取了「以加盟為主，重點直營」的擴張策略，在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店。這一策略為小肥羊公司早期的快速發展起到了積極作用，不僅滿足了市場、加盟者、消費者三方面的需求，也創造了良好的品牌效益，使小肥羊的足跡在短短的兩三年時間裏遍布全國各地，一舉打響了知名度。

這一階段，小肥羊並沒有極致量化的複製標準，但卻達成了快速複製的成效。

可是，這樣的複製雖然速度快，容易成就規模，但也有弊端。重點表現在加盟者的素質、服務以及管理質量參差不齊，有損顧客的利益，也有損小肥羊的整體形象。

小肥羊只能通過清理、調整和規範等多種措施來加以彌補，最後，小肥羊的連鎖門店數量從最高峰時期的721家減少到360家。2006年，小肥羊明確提出，在海外只做直營店，不再採用加盟的方式，但合夥夥伴可以通過參股的方式參與經營。

據業內人士表示，小肥羊近期正面臨增速放緩的困境。來自小肥羊內部的信息稱，2011年1—4月，小肥羊業績基本與去年同期持平，「1—2月是火鍋銷售旺季，3—4月進入小淡季，旺季同比持平並不是件好事，只能說明旺季不旺」。

小肥羊的模式說明，僅僅依靠口味的複製也許並不能確保企業的長治久安，健康運轉。而海底撈走的是另外一條路。

海底撈身處火鍋行業，火鍋致勝五要素的好處當然也照單全收。但從海底撈初期的複製來看，其經歷了很多坎坷。這除了說明海底撈也是在沒有建立標準化的複製體系的前提下開始擴張的之外，也說明僅僅靠口味來複制並不可靠。海底撈敢於擴張，肯定是因為此前的經營火爆，顧客滿意度高。海底撈的口味也還不錯，但並不能確保最好。而且，在口味上，沒有最好，只有更好。顧客的口味也在不斷變化，競爭對手的口味也不斷推陳出新。口味當然非常重要，但把寶完全壓在口味上，風險很大。

在實踐中，海底撈發現了另一種可能。用海底撈創始人張勇自己的話來說：「我開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到後來，食客的舌頭已經麻木了，只能感受到服務的不同。」

海底撈的秘訣是：

複製的不是口味，而是服務。

但是，複製服務是很難的，比複製口味要難一萬倍。因為服務是由一個個具體的人來實施的。每個人的個性不一，個體差異極大，很難完全定規複製。而且，服務員提供服務時的情緒波動也會極大地影響服務質量。